Труднощі перехідного періоду при зміні роботи
До нової роботи людині хочеться приступити якнайскоріше. Але трапляється, що він вимушений затриматися на колишній – до появи наступника. Таке очікування – випробування не тільки для співробітника, але і для його начальників, нинішнього і майбутнього.
Керівник одного з регіональних відділень “Вимпелкома” Наталія (називати прізвище не захотіла) сидить на валізах. Її запросили на нове місце роботи – очолити один з філіалів “Українських радіосистем”, “дочки” “Вимпелкома”. Два тижні тому Наталія з’їздила в триденне ознайомлювальне відрядження.
“Я зрозуміла, що можу і хочу перебратися з Росії до Києва і приступити до обов’язків без зволікання”, – розповідає вона. Але, повернувшись, Наталія дізналася, що їй треба затриматися на місяць – до появи наступника і передачі йому всіх справ.
“Причина об’єктивна, але я побоююся, що бойовий настрій за цей час може ослабіти, а сумніви, які неминучі при кардинальних змінах в житті, навпаки, окріпнути”, – відзначає Наталія. І не приховує, що їй нелегко буде жити в режимі очікування. Наталія запевняє, що для завершення справ і навчання новачка їй вистачило б і півтора тижні.
Яким би не був за тривалістю перехідний період, співробітник навряд чи візьметься на старому місці за складний проект, маловірогідно і те, що він зі всіма подробицями вивчить новий фронт роботи, застерігає Мадлен Батуріна, директор представництва аудиторсько-консультаційної компанії “Розвиток бізнес-систем” в Санкт-Петербурзі.
Тримати в тонусі
Сергій Міронов, гендиректор “Українських радіосистем”, не бачить сенсу навантажувати по максимуму підлеглого, якому вже підписав заяву про звільнення. Він робить знижку на психологію: хоче цього людина чи ні, в думках він вже на новому місці.
“Якщо співробітник витрачав на роботу 100% часу і сил, то за ситуації, коли він без п’яти хвилин в іншій організації, його віддача знижується до 50-70%”, – затверджує Міронов. Терпимо він відноситься до випадків запізнення і раннього відходу. “Моя принципова вимога – співробітник, що йде, повинен забезпечити спадкоємність, щоб в майбутньому жоден процес не звалився, тобто
познайомити нового фахівця з клієнтами, постачальниками, колегами з сусідніх відділів”, – розповідає Міронов.
Руслану Пашкову, власникові компанії “Гурман” (виробництво м’ясних продуктів), теж важливо, щоб при кадрових змінах бізнес-процесс не буксував. Але на відміну від Міронова він не входить в положення співробітника, що йде. Раз чоловік в штаті, він зобов’язаний працювати, категоричний Пашков.
Є і метод мотивації: хочеш отримати хорошу рекомендацію і вихідну допомогу, розмір якої в рази більший, ніж вимагає Трудовий кодекс, зроби так, щоб наступник залишився задоволений якістю переданих справ і підписав спеціальний документ, мовляв, претензій не маю. Зараз з “Гурмана” звільняється комерційний директор.